Lecția AI pentru reformarea României

The Economist a publicat de curand un articol intitulat “De ce se raspandeste AI atat de incet? Stintele economice pot explica.” (Why is AI so slow to spread? Economics can explain). Parcurgandu-l, mi-am dat seama, o data in plus, ca problemele legate de schimbarile profunde in organizatii sau societate se confrunta cu aceleasi provocari, indiferent de tipul schimbarilor avute in vedere.

Astfel, articolul remarca ca mediul de afaceri, la nivel declarativ, este un fan al AI. Toti directorii vorbesc despre planurile de a utiliza AI. 44% dintre directorii companiilor din S&P 500, la prezentarea rezultatelor financiare ale companiilor, au facut referire la AI.  Cu toate acestea, un studiu al institutului statistic America Census Bureau arata ca doar 10% din companiile americane folosesc AI intr-un mod care sa faca diferenta. UBS remarca ca rata de adoptie a AI a fost dezamagitoare, in timp ce companiile monitorizate de banca Goldman Sachs pentru impactul semnificativ pe care adoptarea AI l-ar avea asupra lor, subperformeaza fata de bursa. Si atunci, care este explicatia diferentei dintre entuziasmul executivilor si lentoarea cu care AI isi face loc la nivelul executiei?

Articolul remarca ca, in general, oficialii guvernamentali se comporta intr-un mod care maximizeaza interesul personal in dauna interesului public. Scaderile de personal nu vor fi implementate daca asta ameninta job-urile prietenilor lor. Iar vestea proasta este ca si companiile mari se comporta intr-un mod similar.

Un studiu din 1990 al lui Phillippe Aghiona (London School of Economics) si Jean Tirole (Toulouse 1 Capitole University) face diferenta dintre autoritatea “formala” si cea “reala”. Chiar daca directorii executivi sunt cei care detin autoritatea formala pentru demararea proceselor de schimbare/restructurare, de multe ori se dovedeste ca managerii de la nivelurile intermediare (middle management-ul) sunt detinatorii autoritatii “reale”, pe care o folosesc pentru a taragana sau chiar impiedica schimbarea. Sau reformele…

Studii academice au aratat in mod consecvent ca interesul personal al celor vizati de schimbare duce la lupte de putere intense in organizatii, in scopul limitarii adoptiei de tehnologii noi. Mai mult decat atat, lentoarea inerenta stadiilor incipiente curbei de invatare sunt aduse ca argumente impotriva utilitatii schimbarii fara a se mai astepta maturizare reformelor si cresterea eficientizarii proceselor.

Articolul aminteste ca marile organizatii sunt entitati extrem de birocratice, uneori anchilozate, in care intotdeauna se gasesc numeroase motive pentru a justifica opozitia la schimbare. In studiul UBS, aproape 50% dintre respondenti au mentionat “preocupari legate de conformitate si reglementare” ca principale piedici in calea adoptarii AI. Confidentialitatea datelor sau discriminarea au fost mentionate si ele.

Avand in vedere rezistenta la schimbare, articolul anticipeaza ca implementarea AI in organizatii se anunta a fi un proces lung si dureros. Provocarea este ca nu toti promotorii acestor schimbari, companii de AI sau antreprenori, vor avea capacitatea sa reziste pe termen lung. Pentru ei, obtinerea de catre clientii lor de rezultate imediate legate de cresterea productivitatii si a profitabilitatii vor fi esentiale pentru a nu fi obligati sa iasa din piata.

Analiza de mai sus se potriveste manusa provocarilor pe care guvernul Romaniei trebuie sa le infrunte in punerea in opera a ambitiosului sau program de reforma. Este o coincidenta care, pana la urma, nu ar trebui sa mire pentru ca, si intr-un caz si in altul, vorbim de schimbari profunde ale economiei si societatii care sunt de natura sa genereze o rezistenta la schimbare. Asa cum am subliniat si cu alte prilejuri, management-ul schimbarii va fi un element-cheie pentru atingerea obiectivelor reformei. Buna credinta si motivatia celor cu autoritate formala vor fi insuficiente daca nu va exista o abordare structurata/planificata care sa vizeze inrolarea in proiect a unei parti semnificative din cei care detin autoritatea reala.

Nu trebuie ignorat faptul ca intensitatea rezistentei la schimbare este direct proprortionala cu marimea unei organizatii si numarul nivelurilor de management. Din acest motiv, cheia succesului in orice proces de management al schimbarii sta intr-o serie de ingrediente care trebuie utilizate simultan si cu consecventa:

I. Leadership prin credibilitate si competenta.

II. Comunicare intensa si pe intelesul tuturor.

III. Explicare obiectivelor finale si intermediare ale schimbarii si a calendarului avut in vedere.

IV. Care este beneficiul schimbarii/reformelor pentru cei vizati (Evitarea rating-ului junk? Serios?).

V. Identificarea/crearea de leaderi de opinie care sa sprijine procesul de schimbare. Crearea unui grup de sprijin al schimbarii care sa produca un efect de angrenare si a celorlalti.

VI. Implicarea celor vizati de schimbari in gasirea solutiilor optime astfel incat sa devina proprietari ai schimbarii. Ideile si sesizarile lor sa fie cat mai mult folosite.

VII. Identificarea tuturor nucleelor de rezistenta la schimbare, intelegere motivelor reale si stabilirea unei strategii de contracarare.

VIII. Proiecte-pilot de succes care sa arate beneficiile schimbarii pentru a putea fi date ca exemplu in vederea generalizarii.

IX. Si, nu in ultimul rand, un dozaj al schimbarii/reformelor care sa le asigure suportabilitatea fara a compromite atingerea obiectivelor.

Un weekend placut!