2017 va fi pentru TAROM al 10-lea an in care va raporta pierderi, care in acest an vor fi cu mult peste cele bugetate. In mod evident, evolutia companiei nationale de transport aerian este un motiv serios de preocupare, subiect pe care vreau sa il abordez in aceasta saptamana cu un fost coleg de facultate. Suntem amandoi absolventi ai Facultatii de Aeronave, dar in timp ce eu, dupa sase ani de inginerie in aviatie, am tradat prima dragoste, Octavian Thor Pleter a perseverat si, iata, este acum decanul Facultatii de Aeronave din Universitatea Politehnica Bucuresti.
RC: Octav, sunt extrem de bucuros sa ne reintalnim si sa dezbatem un subiect legat de un domeniu apropiat sufleteste noua : domeniul aviatiei.
OP: Multumesc pentru invitatie.
RC: TAROM este un subiect fierbinte. Si nu doar de ieri de azi, ci de ani buni. Performantele financiare ale companiei lasa de dorit de foarte multa vreme si orice plan de restructurare a fost sortit esecului. Privind la TAROM din punctul de vedere al marimii si diversitatii flotei, este o companie aeriana standard, sau este atipica in comparatie cu alte companii nationale?
OP: E foarte atipica. Cred ca e unica companie care include niste modele de avioane nereusite comercial, cum ar fi asa numitele modele scurtate. In momentul de fata, s-a ajuns la un consens al celor care exploateaza avioanele, opinie diferita de cea a tehnicienilor care le-au produs si oferit pe piata. In esenta, s-a observat ca avioanele cu fuselaj normal, avioanele cu fuselaj alungit si cele cu fuselaj scurtat, daca tehnic aveau sens, din punct de vedere comercial, cele cu fuselaj scurtat s-au dovedit a fi esecuri. In aceste conditii, este foarte curios cum la TAROM a ajuns Airbus 318, o aeronava produsa in putine exemplare tocmai datorita insuccesului comercial.
RC: Ai vreo explicatie pentru achizitia unor astfel de aeronave?
OP: Explicatia mea este ca toate achizitiile de aeronave facute de o serie de guverne, incepand cu guvernul Petre Roman, au avut alte obiective decat cele strict legate de dotarea TAROM-ului cu aeronave adecvate. Si este evident ca modelele mai slabe, mai putin cerute pe piata, au fost cele care trebuiau “plasate”. Obectivul principal al achizitiei se ascunde in pretul umflat cu care au fost cumparate aceste avioane.
RC: Te referi doar la Airbus? Pentru ca in flota sunt si Boeing-uri si ATR-uri…
OP: Cele doua Airbus-uri 310 noi cumparate de guvernul Roman au fost printre ultimele avioane de acest tip produse, tocmai datorita lipsei de performanta comerciala. Avioanele Airbus 318 achizitionate de guvernul Nastase, la fel, sunt modele scurtate. ATR-urile achiziționate inițial au fost de asemenea modelul scurt (42).
Cu Boeing situatia a fost alta. Ele au fost achizitionate la inceputul anilor ’90, cand TAROM incerca sa copieze Lufthansa, cu care incerca sa faca o alianta foarte solida. Acele avioane au fost achizitionate cu ajutorul Lufthansa, imitand profilul avioanelor achizitionate de ei. Mi-amintesc ca inginerii romani care au mers sa receptioneze avioanele la Seattle au fost insotiti si de ingineri de la Lufthansa. In acel moment, se spera foarte tare ca TAROM va deveni o divizie a Lufthansa si pana si uniformele insotitoarelor de bord erau copiate dupa cele de la Lufthansa. Da, intr-adevar, acele avioane nu sunt nereusite, comercial vorbind. De altfel, avioanele Boeing 737-300 sunt caii de povara si de abia apoi urmeaza variantele mai noi.
RC: De ce nu a devenit TAROM o divizie a Lufthansa?
OP: Pentru ca Lufthansa nu si-a dorit asa ceva. Nici macar Interflug-ul, compania est-germana, nu a trezit interesul Lufthansei.
RC: Ok, am inteles ca TAROM este atipic din punctul de vedere al strategiei de achizitie a avioanelor. Mai sunt si alte elemente care il definesc ca o companie atipica? Are prea multe tipuri de avioane?
OP: Cu avioanele trebuie intai sa ai ce sa faci. Sigur ca exista un concept de low cost, lansat de Easy Jet si apoi de Ryanair, copiat si de Wizzair, care se bazeaza pe un singur tip de avion. Dar e totusi o idee primitiva. Chiar si Wizz Air acum are doua tipuri, introducand mai recent Airbus 321, pentru ca fiecare avion este adecvat pentru un anume tip de folosinta.
Or, la TAROM, problema nu este eterogenitatea flotei, problema este ca flota este compusa din niste avioane foarte slabe comercial, foarte nereusite, cu costuri de amortizare necompetitive datorita prețului exagerat de mare. Daca nu ar fi existat Embraer si Bombardier, adica avioane mici cu turbomotoare, Airbus 318 ar fi avut un oarecare sens. Asa insa, Airbus-ul 318 costa dublu fata de Embraer 170 sau 190 si face exact aceeasi treaba. Ba chiar, in anumite privinte, precum autonomia, este mai slab. Faptul ca TAROM are cinci bucati din acest model il transforma, cred, in unul dintre cei mai mari operatori de 318 din lume.
RC: Organizatoric cat de atipic este TAROM?
OP: Si organizatoric TAROM este atipic, avand in spate o istorie mai degraba ciudata. Inainte de 1989 suspectez ca in spatele TAROM-ului se afla un serviciu de informații externe, care il folosea ca paravan. De ce spun asta? Pentru ca reprezentantul TAROM la New York avea un buget urias, mai mare decat al Ambasadei Romaniei in SUA, iar acest reprezentant a supravietuit timp de 10 ani dupa ce TAROM nu a mai zburat deloc in SUA. Asta e foarte ciudat. Iar costurile astea s-au rostogolit, datoriile TAROM amplificandu-se ca un bulgare de zapada. Dupa anii ’90, TAROM a avut un monopol natural in Romania, iar asta i-a inhibat complet dezvoltarea unui instinct de business competitiv pe piata. A urmat aderarea la UE, open-sky si liberalizarea pietei, evolutii care l-au prins complet nepregatit.
RC: Dar care ar fi problemele organizatorice?
OP: O problema ar fi sindicatele, care sunt extrem de puternice si care interfereaza nepermis in management. Dar asta nu e doar problema TAROM-ului, si la ROMATSA e acelasi lucru. Mai exista si niste familii in TAROM, care formeaza niste nuclee de putere si care au membri…
RC: Cand spui “familii” te referi la persoane intre care exista grade de rudenie?
O: Da, rude efectiv. Genul de situatie in care mai multi membri ai unei familii sunt angajati la TAROM in diverse functii, unii fiind profesionisti, iar altii fara sa aiba nicio legatura cu aviatia. Se ajunge astfel in situatia in care aceste familii detin un control, o putere care e greu de contracarat si reprezinta sursa unei mari rezistente la schimbare. Interesul lor este sa nu se taie costurile din teama de a nu vedea cativa dintre membrii familiei in situatia de a fi obligati sa plece.
RC: Octav, intrebarea logica dupa toate cele spuse de tine pana acum este daca o astfel de companie poate sa devina vreodata profitabila.
OP: In conditiile pe care le-am descris, nu. Adica cu avioane cumparate la preturi mai mari decat cele de lista si care sunt comercial neviabile, cu o flota deja foarte veche, inadecvata, gandita pentru conditiile de business din anii ’90. Pentru TAROM a fost o provocare si contextul asta turbulent al ultimilor 10 ani: atat din zona aviatiei, cat si din zona economiei globale, criza financiara, schimbarea unor comportamente ale clientilor si toate celelalte lucruri care ar fi necesitat un management si o strategie mult mai elaborate.
RC: Ce ar trebui facut ca sa devina o companie profitabila?
OP: Dupa parerea mea, cu un plan de management pe 5 ani, dublat de un plan de investitii intr-o flota noua care sa aiba sens tehnic si comercial, compania pote sa fie profitabila. Un exemplu foarte relevant pentru noi este compania poloneza LOT, Polonia fiind in parametri similari cu Romania ca piata de aviatie. LOT a trecut in 2007-2009 prin momente mult mai grele decat TAROM, in acea perioada TAROM avand o situatie mult mai solida. Ei bine, in pofida tuturor pariurilor, LOT a reusit printr-o flota noua si o strategie desteapta un miracol. Si la Air Canada era la un moment dat un sindrom TAROM, cu pierderi de miliarde. Calin Rovinescu, dupa ce a devenit presedintele companiei, i-a intors complet soarta, transformand-o intr-una dintre cele mai profitabile companii.
RC: LOT cand a fost restructurata era firma de stat?
OP: Da.
RC: Deci se poate! Atunci cum se explica lipsa de viziune si calitatea mediocra a mangementului TAROM din toti acesti ani?
OP: Eu nu cred ca managementul din toti acesti ani a avut o calitate mediocra. Cred insa ca amestecul brutal al tuturor guvernelor in treburile TAROM-ului, prin presiunile facute de catre Consiliile de administratie, prin subordonarea managementului fata de minister, au facut ca TAROM sa nu poata functiona ca o companie. Curse stabilite de catre prim-ministru, vezi faimoasa cursa catre Beijing, angajari de indivizi care nu au niciun fel de pregatire…
RC: TAROM a pierdut trenul cresterii traficului de calatori din Romania din ultimii ani si altii i-au luat locul. De ce nu a fost TAROM capabil sa profite de mobilitatea mult mai mare a romanilor?
OP: Initial, profitand de monopolul pietei interne, TAROM a avut o strategie de skimming, adica crescuse pretul biletelor pe curse interne atat de mult, incat Bucuresti-Timisoara ajunsese mai scump decat Bucuresti-Londra. Din intercontinental s-au retras, au ramas pe rute europene de turism si de business. Au incercat sa faca chartere europene sau adiacente Europei. Asta este ce a incercat TAROM-ul.
Problema a fost ca resursele de crestere exploziva de trafic de pasageri romani au provenit din cu totul alte directii, pe care TAROM nu le-a observat. Companiile aeriene care au intrat in Romania si au beneficiat din plin de cresterea traficului au venit pe alte idei: au exploatat rutele intercontinentale prin alimentarea hub-urilor lor cu pasagerii romani, motiv pentru care Air France si KLM au acceptat TAROM in alianta Sky Team. Aceasta este una dintre oportunitatile de care TAROM nu doar ca nu a profitat, dar le-a si furnizat pasageri concurentilor potentiali pe rute transcontinentale.
Apoi zborurile interne. TAROM a renuntat la un moment dat la majoritatea zborurilor interne, dupa care le-a introdus ca sa alimenteze hub-ul din Bucuresti. Dar in esenta TAROM nu mai credea in zborurile interne si a mers mult pe mirajul zborurilor externe. Din acest motiv, multe aeroporturi din tara s-au degradat si au supravietuit foarte greu.
In al treilea rand, TAROM nu a vazut oportunitatea curselor externe din aeroporturile de provincie. Din acest motiv a fost surclasat de companii ca Blue Air, care a inceput cu o baza la Bacau, sau Carpatair, care si-a facut un hub la Timisoara.
RC: Din ce spui tu rezulta ca a existat in mod clar o lipsa de viziune. Dar statul roman a avut vreodata o viziune in ce priveste TAROM-ul?
OP: Cred ca TAROM a fost tratat mai degraba ca o vaca de muls. Statul roman nu s-a comportat ca un actionar, ci mai degraba a sabotat compania.
RC: Inteleg… Asta insa este deja istorie. Putem sa ne imaginam un moment zero de repornire pe un nou drum pentru TAROM?
OP: Bineinteles. Cu conditia ca primul pas sa fie un angajament ferm, care sa interzica oricarui membru al guvernului sa se mai apropie de TAROM pentru o perioada de cel putin 5 ani. In al doilea rand, nu trebuie sa inventam nimic. Ar trebui sa copiem ce a facut LOT. LOT a facut tot ce n-a facut TAROM, plecand dintr-o pozitie mai proasta decat a TAROM in 2007-2008. In primul rand a introdus zborurile intercontinentale, pentru care are o flota de cel mai inalt nivel, Boeing 787, si in felul acesta si-a exploatat piata captiva. La cata diaspora are Romania in Canada, se iroseste practic o piata formidabila. Faptul ca Delta s-a retras din cursa Bucuresti-New York nu e un argument. Ei aveau alte 200 de destinatii din care puteau sa aleaga si le-au taiat pe cele mai putin profitabile. Ei sunt la alta scara. In schimb TAROM ar avea aici o piata captiva pentru intercontinentale.
RC: Moratoriul de cel putin 5 ani in ce priveste interferentele politicului e o conditie necesara, dar nu si suficienta, Octav. Pentru ca chiar tu ai mentionat importantele centre de rezistenta la schimbare din interior, care ar putea duce orice proces de restructurare in esec. In aceste conditii, nu ar fi o solutie mai realista sa inchidem compania TAROM si sa reluam totul de la zero? Cu o companie pentru care sa cumparam avioane noi, sa recrutam oameni doar pe criterii profesionale, sa avem o organigrama care sa fie eficienta si asa mai departe.
OP: Nu, asta nu se poate. Compania TAROM are niste privilegii, drepturi in plan international, care provin din experienta pe care o are, siguranta pe care o ofera, din competentele pe care le are in intretinerea de avioane si din competentele pilotilor. Aceste atuuri s-ar pierde daca ai inchide compania si ai face una noua. Din acest motiv, eu cred ca in locul unui proces de restructurare care sa taie numerosul personal excedentar din TAROM, chiar si navigant, companiei ar trebui sa i se imprime o dinamica pozitiva, o crestere, care in final ar absorbi excesul de personal. Este calea prin care ai putea sa transformi sindicatele in partener si nu adversar al schimbarii. Contextul actual al pietei locale este bun, ar favoriza o astfel de crestere. Si s-ar mai putea face un lucru…
RC: Care?
OP: Separarea diviziei de intretinere si reparatii de restul companiei. Pentru ca exista un conflict permanent greu de administrat intre personalul de intretinere si cel navigant. Exista o rivalitate care nu e deloc productiva. La Air France si Lufthansa asta s-a facut.
RC: Dar pentru multi angajati din TAROM compania a fost pana acum o sursa pentru un “pranz gratuit”. Indiferent cat de performanti au fost, beneficiile s-au pastrat, statul a venit intotdeauna sa acopere gaura financiara. De ce si-ar dori o schimbare, daca pana acum le-a fost bine?
OP: Pentru ca TAROM este o mica lume de mari nedreptati. Chiar daca este exces de personal, unii oameni sunt supra-munciti acolo si multi angajati ar vrea sa se termine cu aceasta situatie.
RC: Avand in vedere ca TAROM a pierdut deja o serie de oportunitati care au fost preluate de altii, ce rol ii mai ramane de jucat in regiune?
OP: Sa nu uitam ca Blue Air este un exemplu de succes si nu doar regional. Cel mai mare transportator din Cipru este Blue Air. Aceasta companie a ocupat niste spatii lasate libere in Europa, iar compania este facuta cu oameni din TAROM. Tot ce face Blue Air astazi ar fi putut face TAROM. Eu cred ca mai este spatiu si pentru TAROM. Dar nu intr-o concurenta cap la cap, pentru ca sunt o serie de oportunitati deja pierdute, ca de exemplu marea diaspora romana din Europa, care a fost preluata de toate zborurile low-cost. Eu insa cred ca TAROM ar trebui sa tina la brand-ul pe care il are si sa nu adopte tactici de guerilla low-cost. In conditiile in care Blue Air face un upgrade de la low-cost la “smart flying”, oferind servicii la bord, TAROM pare defazat in timp prin incercarea de a copia servicii low-cost.
RC: Cum generam idei bune pentru TAROM?
OP: Eu cred ca ar trebui facut un fel de think-tank format din toti oamenii valorosi care au lucrat la TAROM. Ma gandesc la comandantul Oprisiu si la multi altii care au lucrat in companii straine prestigioase si care ar trebui ascultati, pentru ca au vazut cum ajung altii la succes. Nu de oameni valorosi ducem lipsa, ci de un cadru in care ei sa isi aduca contributia.
RC: E boala de care suferim ca tara… Octav, iti multumesc pentru o discutie cu siguranta mult prea scurta raportat la complexitatea proiectului numit TAROM.
Un weekend placut!
