O jurnalista mi-a pus acum ceva vreme o intrebare interesanta: “Care ar fi primele cinci decizii pe care le-ati lua in calitate de director general al Romania S.A.?” Iata ce i-am raspuns.
Poate Romania sa fie condusa spre performanta asa cum un director general conduce o companie? Da si nu. Da, pentru ca multe dintre liniile functionale pe care le intalnim intr-o companie pot fi regasite si in conducerea unei tari: stabilirea de obiective si de strategii pentru atingerea lor, politica de resurse umane, strategia de comunicare interna si externa, strategii de finantare si de optimizare a alocarii resurselor si altele. Pe de alta parte, atunci cand vine vorba de schimbari si modificari importante ale modului in care o tara, nu o companie, opereaza, e nevoie de o majoritate parlamentara care sa inteleaga imperativele momentului si care sa aiba competentele tehnice necesare pentru a evalua profesionist alternativele propuse si a sustine abordarea de tip “director general”.
Si nu intamplator mentionez acest lucru, deoarece, in terminologia corporatista, cred ca Romania S.A. trebuie sa treaca printr-un proces de resetare a prioritatilor, a obiectivelor strategice, de restructurare a modului in care opereaza. Un proces caruia englezii i-ar spune probabil “turnaround management”. Romania S.A. are nevoie in esenta de un management extrem de eficient al schimbarii. Oricine a trecut prin asa ceva la nivelul companiei stie ca este un proces deloc usor, rezistenta la schimbare fiind o reactie umana naturala, care se manifesta atat la nivel individual, cat si institutional. Iar daca managementul schimbarii la nivelul unei companii este dificil, la nivelul unei tari acesta va fi o provocare cu mult mai mare.
Continuand aceasta logica, pentru un management de succes al schimbarii exista doua ingrediente esentiale: calitatea comunicarii si increderea “angajatilor” in promotorii schimbarii si in rezultatele benefice ale acesteia. Necesitatea acestor doua ingrediente critice fixeaza in mod clar primele doua decizii:
1. O echipa de comunicare (nu de manipulare!) profesionista, capabila sa asigure un flux constant de informatii, pe intelesul tuturor, in legatura cu intentiile echipei de conducere, obiective, etape si planuri propuse, motivatia deciziilor luate si care sa asigure o transparenta totala in relatia cu media. Evitarea surprizelor si a neintelegerilor in randul opiniei publice va fi esentiala.
2. Selectarea unei echipe de conducere si a unor colaboratori credibili, recrutati pe criterii de competenta, astfel incat profesionalismul lor sa fie mai presus de orice contestare. Si Romania S.A. merita o echipa de conducere la aceleasi standarde de competenta ca orice societate din sectorul privat care tinteste o inalta performanta.
Iar redarea increderii va mai avea un efect colateral benefic, care cred ca ar trebui sa fie o prioritate a primelor 6 luni: stoparea hemoragiei de personal (adica a emigratiei) care s-a amplificat in ultimii ani. Este un proces devastator pentru viitorul acestei “companii”, iar intr-un proces de schimbare este nevoie de cele mai calificate persoane pe care Romania S.A. le are.
Demararea rapida a procesului de restructurare si dezvoltare a “companiei” noastre va necesita o finantare foarte consistenta, sustenabila si optimizata. Fara resurse, orice schimbare ramane doar un plan pe hartie sau o intentie frumos explicata. De aici decurg urmatoarele urmatoarele trei prioritati:
3. Agrearea impreuna cu expertii din Ministerul de Finante si mediul de afaceri a modalitatilor si a calendarului prin care mediul fiscal sa ramana stabil pe termen cel putin mediu, iar veniturile bugetare sa fie majorate cu cel putin 30%. Este nevoie sa iesim cu totii din povestea care ne face sa credem ca o tara poate sa se dezvolte sustenabil avand, de departe, cel mai mic buget din Europa raportat la marimea economiei. Acest lucru este imposibil si necesita o rezolvare urgenta, dar si un consens la nivelul elitelor politice si economice. Insa o astfel de solicitare va trebui sa fie insotita in mod obligatoriu de garantia deplinei transparente si a profesionalismului cu care se va cheltui bugetul “companiei”, ceea ce va presupune si promisiunea existentei unui buget multianual care fi urmat cu strictete.
4. Dezvoltarea rapida de capacitati institutionale capabile sa genereze proiecte eligibile pentru finantari europene si eliminarea blocajelor existente. Cap de lista ar fi proiectele de infrastructura de transport, iar aici prioritatea zero ar fi o autostrada Moldova – Transilvania, iar proritatea 1 ar fi o autostrada Muntenia – Transilvania. Moldova are un potential de dezvoltare imens, si cu cat intarziem mai mult punerea lui in valoare, cu atat intarziem mai mult dezvoltarea intregii Romanii.
5. Organizarea de intalniri in strainatate cu mediul de afaceri, avand ca obiectiv prezentarea planurilor de dezvoltare a Romaniei si a politicilor fiscale preconizate. Romania trebuie sa se pozitioneze in mod ferm ca o alternativa credibila la investitiile in alte tari din regiune. Ca sa ducem paralela mai departe, comportamentul Romania S.A. ar trebui sa fie comportamentul tipic al unei companii listate, care vrea sa isi creasca valoarea de piata in perspectiva atragerii de noi investitori. Pentru asta e nevoie de o echipa de management cu pedigree, un plan de afaceri ambitios si credibil, transparenta maxima si comunicare permanenta cu comunitatea investitorilor.
Nu ne mai permitem sa avem o “companie” care sa fie permanent in coada listei preferintelor investitorilor in regiune. Consecinta? In ultimele decenii Romania nu a recuperat nimic din decalajul de dezvoltare care o separa de Ungaria si Polonia. Ba dimpotriva.
Desigur, lista ar putea continua. Dar as depasi cifra de cinci, unde a tras linie solicitarea care mi-a fost adresata.
Termen? Primele sase luni.
Un weekend placut!
